ENFORMATİK DEVRİM VE KOMPLEKS-KAOTIK DUSUNCE SISTEMI

tarihinde yayınlandıKOMPLEKSITE, Veri Analizi içinde yayınlandı
Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail
Fatma ÇINAR @fatma_cinar_ftm

Bugün, kaynak sıkıntısı çeken zorlu ve belirsizliklerle dolu bir ortamda, büyük ve karmaşık bir organizasyonun tepe yönetiminde iseniz, önemli sorunlarla boğuşmaya hazır olmalısınız. Hızla değişen kompleks bir ortamda siz de hızlı karar vermeli, sorumlulukları gerçekçi dağıtmalı, bütün alt birimlerin yetki ve kapasitelerine vakıf olmalı ve bu yetki ve kapasiteleri kuruluşun misyon ve vizyonu ile tutarlı bir şekilde harekete geçirmelisiniz. Aynı zamanda, sorumlu biri olarak, maliyetleri azaltmayı, performansını artırmayı, öncelikleri belirlemeyi gündemde tutmalı ve gerekirse yeniden örgütlenmeyi de göze alabilmelisiniz.

GİRİŞ

Kuruluşların ne olduğu ve nasıl çalıştığı konusundaki standart zihinsel modellerimizin uygulamada pek geçerli olmadığı bir gerçektir. Kuruluşun nasıl çalıştığı konusundaki konvansiyonel modellerin aslında gerçekliğin hastalıklı bir çarpıtılması olduğunu düşünebiliriz. Eğer bu doğruysa, bürokrasilerin hızla kontrol dışı büyüyüp kontrol dışına çıkmasına ve tepe yönetimin bunu kontrol etmek için yetersiz ve etkisiz hamlelerden oluşan ümitsiz çırpınışlarına şaşmamamız gerekiyor. Gözlediğimiz ve izlediğimiz bu sorunların temelinde örgüt davranışlarını açıklayabilmek için yanlış bir paradigmadan yararlanmaya çalıştığımızı söyleyebiliriz. İnsanlardan ve insan hiyerarşilerinden oluşan bütün kuruluşlar kompleks organik yapılardır. Yönetim kuramcıları ise onların bürokratik mekanik yapılar olduğunu var sayıyor ve yönetim bilimini bu varsayım üzerinde geliştiriyorlar.Bu çalışma yönetim etkinliği açısından bunu sakıncalarını vurgulamak ve alternatif bir yaklaşım tarzı önermek için gerçekleştirildi.
.

Enformatik çağın yöntemleri farklı

İçinde yer aldığımız küresel sistemin krizlerle bunaldığı ve çözüm tekniklerinin pek de görünür olmadığı artık bilinen bir gerçektir. Bir çok durumdaki gözlemlere göre, görünmeyen riskler size zarar verebilir. Bu durum, bir kuruluşu yeniden organize etmeyi amaçladığınız durumlarda özellikle geçerlidir. Eğer yeniden organize ettiğiniz yapının temel özellikleri konusunda açık bir bilgiye sahip değilseniz ulaştığınız durum eskisinden daha kötü olacaktır. Diğer taraftan yönetim bilimi ve örgüt teorisi olarak bilinen spekülasyonların çoğunun gerçeği yansıtmaktan çok uzak olduğu artık kanıtlanmış durumdadır. Bu nedenle arka arkaya gelen yeni yönetim modellerini yaşamakta ve bunların yine başarısız olduklarına şahit olmaktayız. Çünkü doğrusal düşünmeye ve öngörülebilirliğe dayanan bir makine modeline göre eğitim almış ve bu ilkelere göre hareket eden yöneticiler, şimdi sınırlı kontrolün ve kısıtlı öngörü yeteneğinin olağan sayıldığı daha organik ve doğrusallıktan uzak bir durumla boğuşmak zorunda kalmaktadırlar. Bütün bu modeller fonksiyonel organizasyonların nasıl olması ve nasıl yapılanması gerektiğine değil mevcut durumun nasıl iyileştirileceğine odaklanırlar. Böylece mevcut durumdaki yapısal sorunlar da etkilerini sürdürmeye devam ederler.

Sistem, Kaos ve Kompleksite Yaklaşımları İlişkisi

Günümüzde sosyal bilimcilerin kaos ve kompleksite kuramlarına olan ilgilerinin arttığını gözlüyoruz. Bunun nedeni bu kuramların, mekanik neden-sonuç modellerinden farklı bir şekilde sistemlerin nasıl değiştiklerini araştıran kuramlar olmasındandır. Bir başka ifade ile, klasik fizik biliminde mekanik bakış yetersiz kaldığı için kuantum kuramına ihtiyaç duyulduğu gibi, sosyal bilimlerde de analitik bakış ile çözülemeyen veya açıklık getirilemeyen karmaşık ilişkilere kaos kuramı ile açıklık getirilmeye çalışılmaktadır. Ancak kaos kuramının özümsenmesi yine de kolay değildir. Eski entelektüel alışkanlıkların zor öldüğünü söyleyebiliriz. Newton’cu fiziğin uzay, zaman ve nedensellik kategorileri, gerçekliği algılayışımıza derin kök salmış olmasından dolayı yaşamımızın tüm yanlarını şekillendirmiştir. Bunların gerçekliğiyle dalga geçen bir dünyayı asla hayal edemeyiz. Bu bağlamda, olayları yorumlamada ve çözümlemede kullandığımız yöntem ve yaklaşımların tümü, algılayışımızı sınırlandıran klasik analitik çerçeveler içinde kalmaktadır.
Kompleksite yaklaşımı tüm bilim dallarında her gün daha çok net bir şekilde görülmektedir. Bir olayı etkileyen etken sayısı çoğaldıkça kaos ve belirsizlik artmaktadır. Ekonomide her geçen gün, risk düzeyinin artması kompleks bir sistemin olduğunu göstermektedir. Borsada yatırım yapan bir yatırımcı, ne kadar iyi bir bilgisayar, iyi bir program ve iyi bir borsacıya güvenerek yatırım yapmış olsa da, borsadaki riskleri %100 bilmesi olanaksızdır. Bu da bize belirsizliğin olduğunu ve yok edilmesinin imkânsız olduğunu göstermektedir. Ekonomistler her ne kadar ekonomideki dengelerden ve ileriye yönelik rasyonel tahminlerden söz etseler de, kabul etmek gerekir ki mevcut ekonomi literatürü kaotik yapıların analizinde yetersizkalmaktadır

Kaos Kompleksite ve Newtoncu Yaklaşım

Bu noktada kaos ve kompleksite düşüncesinde yaygın olarak kullanılan bir ön yargıya açıklık getirmemiz gerekiyor. Kaos ve kompleksite düşüncesi Newtoncu yaklaşım için ısrarla doğrusal (linear) kavramını kullanmaktadır. Newtoncu yaklaşımın temelini oluşturan ivme ve momentum kanunları doğrusal olmadığı gibi çözüm yörüngeleri de doğrusal değildir. Newton mekaniğine uygun basit bir sarkaç dairesel bir yürüngede salınırken bunu ikili hale getirdiğinizde bu yörünge temel mekanik model değişmediği halde kaotikleşir. Dünya ve diğer gezegenler güneş etrafında elips yörüngeler çizerler ve bu doğrusal değildir. Durum iki güneş tek gezegen olduğunda ise (üç cisim problemi) yörünge son derece kompleks olup hiçbir matematik formla ifade edilemez yani kaotiktir. Böylece doğrusal olan olmayan ayrımının aslında kaos ve kompleksite evreninde pek de anlamlı olmadığını görebiliyoruz. Gerçek ayrım analitik-sibernetik veya mekanik-organik olmalıdır. Bizde bu çalışmada doğrusallık kavramını ancak gerçek anlamını yansıttığı durumlarda kullanacak, genellikle analitik ve mekanik deyimlerini tercih edeceğiz.
Newtoncu yaklaşıma göre düşünen bireyler evrenin bir makine gibi değişmeyen kuralları olduğunu düşünürler. Mekanik düşünmeye, kontrole ve kestirilebilirliğe dayanan bir makine modeline göre hareket etmiş olan yöneticiler, şimdi sınırlı kontrolün ve kısıtlı öngörü yeteneğinin olağan sayıldığı daha organik ve kompleks bir durumla boğuşmak zorunda kalmaktadırlar. Çoğu yöneticinin ve işgörenin, öngörülemez karmaşık bir durumla karşılaştığında, tedirginlik duymasına ve hemen bu işin içinden çıkmanın yollarını aramaya başlamasına neden olan şey belirsizlikten kurtulma isteğidir. Oysa yöneticiler kaos kuramını doğru anladıklarında, bulundukları öngörülemez durumların normal bir düzenin bir parçası olduğunu bilirler ve sistemlerini buna göre düzenlerler. Bütün bu süreçte kesin olan bir nokta varsa o da şudur: Geçmişte işleri nasıl yürüttüğünüze bakarak, gelecekte ne yapacağınızı kestirmek mümkün değildir.

Enformatik Devrim ve Kompleksite

Bugünün iş dünyası, devrimci bir değişimin sancıları içindedir. İş liderlerinin enerjilerinin büyük bir kısmını bu değişime ayak uydurmak için sarf ettikleri bir dönemdeyiz. Günümüzün yönetim teorileri neredeyse sadece değişimle uğraşır hale gelmişlerdir. 21.yy’ın başlarındaki bu dönemde bilgi işlem ve iletişim teknolojilerindeki devrimlerin ekonomide yarattığı yapısal değişimleri deneyimliyoruz. Ama İntel’in AndGrove’un da belirttiği gibi değişim iş hayatında pek sevilmeyen bir konuk gibidir: “Değişime ilişkin bütün parlak sözlere rağmen, işin aslı şu ki, biz yöneticiler değişimden özellikle de ucu bize dokunduğunda ondan nefret ederiz.”
Değişim elle tutulur bir olgu olmasının ötesinde, ivme kazanmış bulunmaktadır. Bu ivmenin altında ise hızlı teknolojik buluşçuluk, iş dünyasındaki küreselleşme ve yine hızla yayılan e-ticaretin devreye girmesi yatıyor. Yeni bir ekonomi türü belirmektedir. Bunu ister enformasyon ekonomisi ister ağ ekonomisi istersek de başka bir şekilde adlandırabiliriz. Fakat gerçek olan, yeni ekonominin toplum ve ticari işlemler üzerindeki etkisinin iş dünyasını büyük bir dönüşüme uğrattığıdır. Bu dönüşümle birlikte yöneticiler bırakın üstesinden gelmeyi, olup bitenleri anlama açısından bile geçmişte öğrenilmiş pek çok varsayımın ve köklü iş modelinin yetersiz kaldığını görmektedirler. Nedensel düşünmeye, denetime ve kestirilebilirliğe dayanan bir mekanik modele göre hareket etmiş olan yöneticiler şimdilerde sınırlı denetimin ve kısıtlı öngörü yeteneğinin olağan sayıldığı daha organik ve doğrusallıktan uzak bir yönelimle uğraşmak durumundadırlar. Çoğu yöneticinin ve profesyonelin tedirginlik duymasına ve hemen bu durumdan çıkış yollarını aramaya başlamasına şaşırmamak gerekir. Yalnız kesin olan bir şey vardır ki, o da artık geçmişte işleri nasıl yürüttüğümüze bakarak gelecekte ne yapacağımızı kestiremeyeceğimizdir.

Bilgi (enformasyon) stratejik bir aktife dönüşmüştür

Dün, mekanik bir anlayışla bakarak bu güne gelinmiş olabilir, ancak bugünün kompleks ortamında mekanik bir anlayışla yarın için hazırlanmak yeterli değildir. Dün, işletmelerin çevresinde bulunan en büyük uyarıcı rakipleriydi. Dolayısıyla işletmeyi/örgütü şekillendiren en etkin faktör ürün-rakipler-müşterilerden oluşmaktaydı. Ancak bugün, işletmenin/örgütün çevresinde bulunan uyarıcıların sayısı sınırsızdır. Dolayısıyla ürün ve üretim faktörü, örgütün sürdürülebildiğini etkiyen birçok faktör arasında etkili fakat küçük bir faktör olarak kalmıştır. (kompleks işletme evreninde işgal ettiği yeri, enformasyonu ve teknolojiyi intellegence haline dönüştüremeyenlere oranla küçülmüştür). Bu yüzden yöneticiler ve çalışanların rolleri değişmiştir. Çünkü bilgi her yerdedir ve çok miktardadır. Burada bilginin kendisinden daha önemli olan unsur, doğru bilgiye nasıl erişileceği, nasıl öğrenileceği ve bu bilginin nasıl kullanılacağıdır. Bu bağlamda endüstri sektöründeki üretim vb. süreçlerinin sadece daha önce yazılmış kurallarla yürütülmesinin mümkün olmadığının farkına varmalıdırlar. Bugünün gelişmeleri dünün kurallarından çok daha önemlidir. Bugünün kaotik ortamında, örgütler/organizasyonlar kaotik bir sistem olarak ele alınmalıdır. Bu kaotik sistemde “elde ettiğimiz bir çok bilgiye rağmen, bilmediğimiz bir çok bilginin olduğu” ya da “bildiğimiz tüm bilginin bilmediklerimiz yanında çok küçük kaldığını” prensibi hâkim olmalıdır. Bu yüzden sistemdeki her birey, çevresinden aldığı değişkenleri iyi değerlendirip, sistemin gelişmesi için kullanmalıdır. Bunun için enformatik teknolojisi (IT) den şimdikinden farklı ve ileri bir düzeyde yararlanılması gerekeceği açıktır.
Bir süpermarkete girdiğinizde çok sayıda ürünün çok az sayıda eleman tarafından tüketici hizmetine sunulduğunu görürüsünüz. Hipermarketlerde durum daha da ilginçtir. Çok sayıda ürün büyük kütleler halinde yok denecek kadar eleman ile tüketiciye sunulur. Fiyatlar genellikle piyasa fiyatlarının altındadır çünkü bu kuruluşlarda idari giderler (overhead) son derece düşüktür. Böylece bir hipermarket toptancı fiyatları ile ticaret yapabilir. İşte bu üstün performans kuruluşları teknolojinin, enformatiğin, lojistiğin ve işletmeciliğin dahiyane tasarımı ile oluşan KOMPLEKS kuruluşlardır. Bu kuruluşların gerçek çalışanları hukuken kuruluş dışında yer alan tedarikçileridir ve bu kuruluşların başarıları tedarikçileri ile olan disiplinli ilişkilerinden kaynaklanır. Bu tasarımı yapanların ve kuruluşları yönetenlerin işletme okullarından mezun olduklarını veya yönetim modellerini çok iyi bildiklerini söyleyemeyiz. Bu tür kuruluşlar üstün bir vizyon, irade ve teknolojiye olağanüstü hakimiyet ile ortaya çıkarlar. İşletme fakülteleri müfredatlarında bu tür kuruluşların nasıl tasarımlandığı ve yönetim modelleri okutulmaz. Çünkü akademik dünya var olan ve çalışan varlıkların dinamikleri üzerine düşünce ve eğitim üretir. Yeni örgüt tasarımları bu çevrelerden beklenmez. Ayrıca yönetim ve organizasyon disiplini düşünürleri teknolojiye karşı mesafeli bir pozisyondadır. Bu da yeni ve üstün performans kuruluşlarının oluşturulmasında bir katkı sağlamaz ve akademik katkı arkadan gelir. Bu nedenle bu kompleks kuruluşları var eden vizyon ve irade akademik kaynaklı olmayıp kompleks düşünebilen girişimcilerin ve teknolojiyi iyi kullanabilen pratik işletmeciliğin yüz yılı aşan deneyimlerinin sonucudur.

Kompleks Düşünce ve Yönetim

Bugün kompleksite yaklaşımının yöneticiler tarafından kısa sürede benimsenmesi mümkün değildir. Çünkü bugün sahip olduğumuz düşünce yapısı, analitik anlayışa dayanan bir eğitimle biçimlenmiştir. Bu düşünce yapısının kısa bir sürede değişmesi mümkün değildir. Oysa kompleksite yaklaşımını yönetimde kabul etmek için anlayışımızda “reform” değil “devrim” yapmamız gerekir. Ancak bu konuda böyle bir değişim gerekliliğini kabul etmek bile büyük bir aşama sayılır.
Günümüzde kompleks işletme yapılanmasında, işletmelerin ne tür krizlerle karşılaşacaklarını kestirmeleri giderek güçleşiyor. İşletmeler her zaman daha çok çevre faktörünü gözeterek hareket etmeleri zorunlu hale gelmektedir. İşletmelerin dikkatlerinden kaçan en küçük bir ayrıntı, zamanla büyüyerek krizlere yol açabilir. Örneğin küreselleşme büyük ölçüde, bir ulus devletin ekonomik ve sosyo-kültürel yapısının diğer devletlerle entegrasyonunu içeriyor. Küreselleşmeden yararlanmak isteyen ülkeler olumlu sonuçlar elde etmek için birçok zorluğu göze alma durumundadır. Çünkü bu ülkeler, küreselleşmenin iyi sonuçlar getireceğini düşünmektedirler. Ancak bugün baktığımızda küreselleşme, küresel avantajların yanında küresel birçok dezavantajları da beraberinde getiriyor. Küresel terör tehditleri, küresel ısınma ve çevre felaketleri, ekonomik krizler ve denizaşırı savaşlar, insanoğlunun küreselleşmeden beklemediği ancak elde ettiği dezavantajlara birer örnektir. Zenginlik beklediğimiz küreselleşme öngörülerinde unuttuğumuz ya da elde edeceğimiz zenginlikler karşısında küçümsediğimiz olgular bugün felaket olarak adlandırdığımız olaylarla karşımıza çıktığını görmekteyiz. Bu da bize küreselleşme ile zenginlik ve refah arasında kurmuş olduğumuz mekanik bağın ne kadar yüzeysel ve eksik olduğunu gösterir. Bugün küreselleşmenin getireceği avantajları bilerek bilinçli bir şekilde hareket edilse bile, getireceği dezavantajları tahmin etmek mümkün değildir. Küreselleşme, tüm dünyayı kapsayan bir oluşumdur, bu gün için bu oluşum çok büyükmüş gibi görünebilir, ancak bu bakış açısı gelecekte çok anlamsız hale de gelebilir. Bu durum belirsizdir.
Kaotik sistemlerin karmaşık geri besleme mekanizmalarına sahip olduklarını söyleyebiliriz, çünkü sebep ve sonuçlar arasında direkt bağlantılar bulunmayabilir. Bu yüzden yöneticilerin yönetimde üç farklı seçenekleri vardır. Bunlar denge, parçalanma ve kapalı sınırlar içinde istikrarsızlıktır. Başarılı kurumlar, denge ile parçalanma arasında yönetilebilen kurumlardır. Çünkü gelecek tahmin edilemez ve şansa da bırakılamaz. Gelecek çevrede bulunan dalgalanmalara hassas bir yanıt olarak ortaya çıkar.
Günümüzde birçok yönetim, kuruluşlarını düzenli, mekanik ve öngörülebilir sistemler haline getirme çabasındadırlar. Bunun kompleks ortamlarda imkânsız olduğu açık bir gerçektir. Bunun yanı sıra, örgütlere zarar verici tarafı da vardır. Çünkü örgütler mekanikliği ve kesin öngörülebilirliği yakalamak için, örgüte etkisi olan birçok çevre faktörünün etkisini yok etmeye ya da görmezden gelmeye çalışmaktadır. Bu da örgütün çevreden kopmasına yol açmaktadır. Çevreden bağımsız bir şekilde yaşayan düzen ise yaratıcılığı engelleyip örgüt fonksiyonlarının zayıflığına neden olur. Bu nedenle günümüz örgütleri analitik-mekanik eğilimlerinin, kurtarıcı bir çözüm olmadığı gibi beraberinde örgütleri yok etme risklerini de taşıdığını bilmelidirler.

Stratejik Yönetim ve Kompleksite

Yönetim düşüncesi literatüründe 1990’ların ortalarından itibaren yönetimde kompleksite yaklaşımı ile ilgili yazıların yayımlanmaya başladığını görüyoruz. Klasik sosyal bilim araştırma yöntemleri, bugünün oldukça kompleks hale gelen sistematik ilişkileri güçlenmiş iş örgütlerinin sorunlarını araştırmada yeterli olamıyor. Bu yeni paradigma daha bütüncü (holistic), tamamlayıcı (integrative), çevreci (ecological) ve güçlendirici (empowering)’dir. Bu yaklaşım, organik dinamik sistemleri inceleme konusu yapmaktadır. İş organizasyonları da bu özellikleri gösteren sistemler olarak dikkate alınmalıdır. Bugünün yönetim anlayışı, iş örgütünün dinamik bir varlık olarak parçaların ve yapılacak farklı araştırmalarla da olsa sistemin davranışlarının anlaşılamayacağını kabul etmektedir. Bütüne ilişkin unsurlar arası davranışlar ile insana özgü davranışlardan kaynaklanan ilişkilerin metrikleri ancak örgüte/işletmeye/insana kompleks bir yaklaşımla bakıldığında ölçülebilir. Diğer yandan örgütün/işletmenin dinamikleri ve kompleks hiyerarşileri bir bütün halinde dikkate alınması inceleme, araştırma ve analizlerin tek boyutta bağımsız olarak yapılmasına engel teşkil eder. Böylece örgütte/işletmede kompleks ilişkiler düzenini açıklamada sistemleri sadece kendi yapısı içindeki dinamikleri yerine daha büyük bir düzenin bir parçası olarak ele alması ve düzenlilik dışındaki ihtimalleri içermesi bakımından yönetim bilimi dünyasındaki yeni arayışlara bir son verebilir. Bizim bu çalışmadaki temel yaklaşımımız, endüstriyel olsun veya olmasın bütün kuruluşları bir kompleks ilişkiler sistemi olarak ele almaktır.

Kompleks İlişkilerin Kompleks Yönetimi; Fraktal Hiyerarşi

Analitik-Mekanik bir dünyada nesnelerin ve olguların birbirlerinden bağımsız olarak var olabilmesi doğaldır, çünkü birbirleriyle etkileşimlerinin basit ve kestirilebilir yollarla olduğu varsayılmıştır. Oysa mekanik olmayan dinamik bir dünyada ise her şey ancak öteki şeylerle olan ilişkisine göre var olur. Yani sistemde var olan aktörler arasındaki etkileşimler kompleks ve kestirilemez sonuçlar doğurur. Böyle bir dünyanın düzenleyici ilkesi dayandığı aktörler arasındaki etkileşimler ya da ilişkilerdir.
Dolayısıyla kompleksite bilimi iş dünyasında bir kuruluşun iç ve dış objectler arasındaki ilişkilerine odaklanır. Bu modelde ekonomik evrendeki aktörlerin hepsi birer objecttir yani bunlarla interaktif etkileşilebilir ve her birinin kendi enformatik kaynağı ve kendi kılçık diagramları bulunur. Böylece kuruluş ilişkileri bir FRAKTAL HİYERARŞİ oluşturur.
Yukarıda bahsettiğimiz ilişkilerden kasıt şebekeleşme ve benzeri organizasyonlar çerçevesindeki ilişkiler değildir. Kastımız daha çok sahiciliğe ve özene dayanan ilişkilerdir. Çünkü kompleksite bilimi sayesinde bir sistemin aktörleri arasındaki ilişkilerin yenilik yaratıcılık ve uyarlanmaya yatkınlık kaynağı olduğu anlaşılmıştır. Dolayısıyla organizasyonlarda ilişkilerin yönetimi olarak belirttiğimiz şey de aslında verimli bir iletişimdir. Ama bu iletişimin gerçekçi bir özen bağlamıyla sarmalanmış olması gerekir. Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerde aktörler etkileşime girerler ve karşılıklı olarak birbirlerini etkilediklerinde ortaya yeni bir şey çıkar. Bu etkileşimleri güçlendiren her şey sistemin yaratıcılığını ve uyarlanmaya yatkınlığını da güçlendirir. İnsanlardan oluşan organizasyonlarda aktörler, esasen insanlar şeklinde karşılıklı etkiye bağlı etkileşimler ise kökleri karşılıklılık duygusuna dayanan ilişkiler şeklinde karşımıza çıkar. İnsanlar karşılıklı bir saygı paylaşırlar, karşılıklı olarak birbirleri üzerinde etkili olurlar, bundan da gerçek anlamda özen doğar. Özen bir durum değildir, özen göstermek bir zorunluluktur. Kompleksite bilimi bağlamında ilişkileri güçlendiren özen organizasyonun yaratıcılığını ve uyarlanmaya yatkınlığını da güçlendirir.
Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerin dinamikleri kompleks ve büyük ölçüde kestirilemez olduğuna göre organizasyonları da böyle sistemler olarak kabul etmek farklı bir zihniyetin oluşmasını gerektirir. Yöneticiler kendi organizasyonlarını mekanik perspektifin öngördüğü ölçüde kontrol altında tutamazlar fakat organizasyonlarının nasıl yönleneceği nasıl şekillenip evrimleşeceği konusunda etkileme olanakları vardır.

Kompleks Kuruluşlar için Kompleks Yöneticiler

Enformasyon çağı, denge ile stabilizasyonu değer olmaktan çıkarmıştır. Yönetici için günümüzde denge hareketi, ya da bir kompleks örgütlenmeyi öne sürerek araştırmak ya da kimi değişimler yavaşlarken pay artışını düşünerek yaratıcılığı beslemek, desteklemek, bilgiyi sağlayarak olumlu bir çevre kapasitesi meydana getirmenin stratejik rolünü fark etmelidir. Dolayısıyla 21. Yy yüzyılın yöneticisi, bilginin performansını saplamada bilgi teknolojisi ile organik örgüt yapısı arasında doğrusal bağı kurabilmelidir.
O halde günümüz işletmecilik anlayışıyla paralel hareket eden bir yönetici/lider, değişkenlerin çokluğu ile değişkenlerin davranışlarındaki çeşitlilik, dinamizm ve bütünün karmaşıklığı karşısında çok sınırlı durum böyle olunca da bir sistemin geleceğine ilişkin ancak temel tahminler yapılabilecektir. Bu durumda bir örgüt yöneticisi uzun sürede planlamadan uygulamaya ve kontrole kadar yanılmaksızın, sürekli tutarlı bir biçimde her şeyi yönetemez. Sektöre yada pozisyona göre değişkenlik gösteren bir takım uzmanlıklara/ustalıklara ihtiyaç duyar. Sadece yetkilendirme anlamında değil, aynı zamanda onların görüşlerine, tecrübelerine, bilgilerine ve olaylara ilişkin yorumlarına da ihtiyaç duyar. Yönetici, kompleksite ve değişim baskısı altında çözümsüzlüğü önlemede, rekabeti korumada, yeterli esneklik ve yenilenmeyle örgüte hizmet eder. Bugünün yöneticileri, geleceğin değişimine sebatsızlık, tahmin etme veya edememe ile düzen ya da düzensizliğin, kompleksite ya da basitliğin oluşturduğu paradoksal ilişkilerde, günlük ilişkilerde denge ve tahmin edilebilen düzenlemeye/organik örgütlenmeye başvurarak öngörülmeyene odaklanma yaklaşımı geliştirmelidir. Yeniyi tercih ederek, yeni yönergeleri planlayarak sistemleri yeniden tasarlamak, paradoks yaratmayı, gerilim ve endişeleri yatıştırmak için güçlü araçları kullanmak, bugünün kompleks işletme evreninin yöneticilerinin özellikleri arasında olmalıdır. Yeni formlar üretmek için ABB, NOKIA, StLukes ve Sencorp gibi prensiplerini komplekslik biliminden türetebilen organizasyonlar çok nadirdir.

Ekolojik Düşünce ve Kompleks Yönetim Anlayışı

1970′li yıllardan bu yana ekoloji, genellikle “biyolojik” nitelikli değil, “normatif nitelikli bir kavram olarak anlaşılmaktadır. Bu bağlamda ekoloji, tıpkı sosyalizm ya da muhafazakârlık gibi “siyasal” bir kategoridir. Ekoloji, insan toplumlarına ilişkin gözlem ve öngörülerden yola çıkan geleneksel siyasal kategorilerde n farklı olarak, doğa bilimlerinden yola çıkar. Siyasal niteliğiyle ekoloji, yaygın olarak “ekolojik düşünce” olarak ifade edilmektedir. Ekolojik düşünceye göre ekolojik sorunlar, kesinlikle salt doğayla ilgili bir sorun olmayıp, insanlığın doğayla ilişkisindeki sorunlardır [39]. Dolayısıyla, ekolojik sorunlar, aslında egemen sistemdeki kurumsal sorunlardan oluşmaktadır. Ekoloji k düşüncenin, doğa ve toplum öngörülerinde “bütünselci” yaklaşımı nedeniyle modern bilime, akılcılığa ve aydınlanmaya karşı bir duruşu vardır. Simonnet’nin de vurguladığı gibi bilimsel ve teknolojik öğretinin, bireylerin seçenekleri ve yaşama şekli üzerindeki etkileri irdelenerek, çağdaş toplumun gelişmesini belirleyen bilimsel ve teknik gerekircilik (determinizm) köklü biçimde sorgulanır [40]. Böyle bir yaklaşımın sonucu olarak küreselleşme, yoksullaşma, atomlaşma, anonimleşme, kapitalistleşme, banliyöleşme, bürokratikleşme, sanallaşma, homojenleşme, standartlaşma, antidemokratikleşme, apolitikleşme ve gayriinsanileşme ciddi biçimde eleştirilir. Ekolojik düşünce, toplumun doğasıyla ilgili ilişkileri, kurumsal temsil ilişkilerine varıncaya kadar düşüncenin odağına yerleştirmeyi öngörür . Bu çerçevede, toplumdaki farklı iktidar odakları ince, küçük parçalara ayrılmalıdır. “Ekosistemler” olarak köy, mahalle ve kasaba, yaşamın temel işlevlerinin var olabildiği toplumsal yapılanmanın ana unsurları olmalıdır.
Ölçek küçüklüğü, yerel demokrasinin uygulanmasına, çeşitliliğe dayalı canlı bir toplumsal ilişkinin kurulmasına yöneliktir. Bu tür yapılar, ortak eylem ve amaçlan gerçekleştirmenin yanı sıra yeni özgürlükçü ilişkiler kurmak, birbirlerini eğitmek, sorunlarını paylaşmak, cinsiyetçi ve hiyerarşik olmayan eylem ve bağlar geliştirmek için oldukça uygundur. Böyle bir örgütlenme, yerelliği esas alan ekolojik bir bütünlüğe dayanır. Egemen toplumsal örgütlenme biçiminden radikal olarak ayrılan ekolojik toplumsal örgütlenme biçimi, ekolojik düşüncedeki yönetim düşüncesinin dinamiğidir. Bireylerin, hayatın her alanında karar süreçlerine özgürce katıldığı ve maddi hayatın tüm araçlarının komünal mülkiyetle işletildiği, üretildiği ve ihtiyaca göre paylaşıldığı “özyönetim”esastır.
Ekolojik düşünce, ekolojik sorunların salt bir doğa sorunu olmadığını, aynı zamanda insan ve toplumlar arası ilişkiyle ilgili bir sorun olduğunu öne sürer. Dolayısıyla, sorunun giderilmesi için öncelikle insan ve toplum anlayışında değişiklikler yapmak gerekir. Öte yandan, kaos kuramı da ekolojik düşünceye koşut biçimde mekanik anlayışın indirgemeci, doğrusal ve tek tipliliğe dayalı bir toplum/birey anlayışı olduğuna dikkati çekmektedir.
Yeni bir bilim paradigması olarak kaos, toplumu, doğrusal olmayan ilişkilerden oluşan dinamik sistemler olarak görürken, bireyler arasında işbirliği, karşılıklı etkileşimin birbirlerini ve toplumu etkilediğini varsaymaktadır. Bu bağlamda, bireyler arası farklılıklar ve çeşitlilikler dikkate alınmakta ve bireylerin her süreçte kendilerini gerçekleştirmelerine olanak tanınmaktadır. Yönetim sürecinde bireylerin kendilerini ifade edebilmeleri, karar alımlarına etkin olarak katılmaları ve alınmış kararları etkileyebilmelerini önermek, günümüzün yönetsel krizi düşünüldüğünde, belki de kaosun en önemli tarafını oluşturmaktadır.
Ekolojik düşüncenin önemli bir akımı olan Toplumsal Ekoloji’nin, kaotik yönetim anlayışıyla pek çok konuda koşut olduğu görülmektedir. Toplumsal Ekoloji de tıpkı kaos kuramı gibi klasik bilim eleştirisinden hareketle, egemen sistemin aksaklıklarına dikkati çekmektedir. Toplumu canlı bir sistem olarak görme ve toplumdaki farklılık ve çeşitliliği yaratıcılık ve zenginlik için fırsat olarak görme, toplumsal yaşamın doğrusal/tek yönlü değil, doğrusal olmayan/çok yönlü bir şekilde işlediğini vurgulama, çatışmadan çok işbirliği ve dayanışmayı vurgulama, toplumun, kendi iç dinamikleriyle ve dış dinamiklerle ilişkinin bir ürünü olduğuna işaret etme, bireylerin kendini gerçekleştirmesi, ayrıntılı yasa ve kuralların reddi, karar alımı ile bu kararları uygulama süreçlerinin/aktörlerinin farklı olması, politikanın merkezine bireyi koyma, karar verme süreçlerine doğrudan katılma ve etkin denetleme, liderliğin otorite ve hiyerarşiden ziyade “rehberlik” özelliğini vurgulama, merkeziyetçiliğin ve hiyerarşinin reddi, kendiliğinden örgütlenme, özyönetim ve gücün tabandan tavana doğruyayılışı vd. gibi nitelikler, kaosun ve Toplumsal Ekoloji’nin önemli ortak noktalarını oluşturmaktadır.

Kompleks Habitat İlişkileri

Çağımızın rekabetçi ortamında ayakta kalabilmek için çabalayan işletmelerin en önemli sorunların biri de değişen çevre şartlarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmektir. Bu çevre şartlarının yarattığı fırsatların işletmelerin organizasyon yapısına da en kısa zamanda ve etkin bir biçimde uyarlanması gerekmektedir. Dolayısıyla yukarıda ayrı ayrı başlıklar altında incelediğimiz yönetim teorilerinden komplekslı/komplekslik hakkında bilgi sahibi olan ve bunları kendi işletmelerine uygulayarak küreselleşme ile değişen çevre koşullarına ayak uydurabilen işletmeler sahip oldukları kaynakları da daha verimli biçimde kullanabilir bir konuma ulaşacaklardır.
Değişimi etrafımızdaki dünyayı dönüştüren ve bizi uğraşmamız gereken her türden yeni sorunla karşı karşıya getiren bağımsız bir kuvvet olarak görme eğilimindeyiz. Kaos ve kompleksite teorisinin en önemli katkılarından biri değişimin mantığını anlayabilmek için onun doğasına ve kaynağına inmeye çalışmamız gerektiğini vurgulaması olmaktadır. Organizasyonları anlama ve yönetme açısından bu bakış açısı son derece önem taşımaktadır; buna göre eğer dünyamızı şekillendiren değişikliklerin bir iç mantığı varsa, yeni ve daha yüksek düzeyde değişimi anlamak ve yönlendirmek mümkün olabilir. Morgan, G.’nin 1998’de yayımlanan “Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor” adlı eserinin (MESS Yayınları) 332. Sayfasında belirttiği gibi “Tek tek olaylara sadece yeni oluşumlarmış gibi tepki vermek yerine, bunları yaratan süreçleri etkileyebiliriz”.
Ticari organizasyonların geleneksel işletmecilik anlayışının varsaydığı gibi mekanik yapılar değil, kendi kendini uyarlayan kompleks sistemler olması nedeniyle yeni kompleksite bilimi, bu yeni ortamda iş hayatının bütün kademelerindeki insanlara yeni bir düşünce tarzı sunmaktadır. Böylece liderlerin başlarında bulundukları organizasyonları iki düzeyde yeni bir yaklaşımla görmeleri mümkün hale gelmektedir:
1. Bir bütün yani başlı başına münferit canlı bir varlık olarak “Bağlantılı Ekonomi”deki ağın üyesi olan bir organizasyon,
  1. Kendi çalışanlarının ve bunların bir arada çalışmasının dışa vurumu olan bir organizasyon.
Ekonomik ağlar her zaman var olmuştur. Ancak geriye dönüp baktığımızda ağlar içersindeki bağlantılar bakımından coğrafi kapsam bakımından ve değişimin temposu bakımından bir sınırlılık görülür. Bağlantılı ekonomide ise, bütün değişkenler en üst seviyededir. Ayrıca, bu ağlar kapsam ve içlerinde barındırdıkları aktörlerin rollerindeki değişikliklere paralel olarak nitelik bakımından da değişime uğramaktadırlar. Örneğin, kimler piyasa mekanizması içinde yer alacak, kimler rakip veya yandaş ya da her ikisi birden olacaktır? 21. yy.’ın bağlantılı ekonomisinde gelecek geçmişin bir uzantısı olmayacaktır.
http://2012books.lardbucket.org/books/building-strategy-and-performance/
http://2012books.lardbucket.org/books/business-information-systems-design-an-app-for-that/
http://2012books.lardbucket.org/books/corporate-governance/
http://2012books.lardbucket.org/books/information-systems-a-manager-s-guide-to-harnessing-technology-v1.0/
Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail